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沈东军:莱绅通灵打破成长上限,剑指镶嵌类珠宝中国第一

2020-06-11 13:55:20

“增长焦虑”成了时代病。

学生为成绩排名增长发愁,年轻人为职位增长发愁,女人为家庭幸福度增长发愁,老年人为健康度增长发愁。

职场人士更是无不为业绩增长而发愁,无论是企业家、高管、经理人、还是普通员工。

有没有解决“增长焦虑”的良药?

答案是肯定的。沈东军用莱绅通灵珠宝品牌升级的案例,来介绍系统动力学里的“成长上限”理论。

1997年创业之初,沈东军在南京开出第一家珠宝店的时候,为了鼓舞员工士气,他告诉大家,通灵珠宝在南京一定会超过XX麟珠宝,XX麟是香港著名珠宝品牌。那时候这个品牌在香港和内地都如日中天,沈东军不敢说能全面超过他们,只说在南京会超过他们。

尽管只想在南京超过他们,对于当时刚刚诞生的一个稚嫩品牌来说,这个目标还是胆大包天的。

严格来说,这不是一个目标,而是一个理想,是一个为自己鼓劲,同时鼓舞内部士气的口号而已。

今天来看,莱绅通灵在南京和其它一些市场的销售,已经超越了那些香港珠宝品牌的镶嵌品类,可是,未来在镶嵌珠宝品类上能全面超越他们吗?

“轻奢”珠宝的尴尬

通灵珠宝在2016年上市前,从表面来看,整体发展不错,无论业绩还是品牌建设都处在行业前列,因为业绩亮眼,品牌声誉良好,成为首个在上海证券交易所IPO上市的珠宝企业。

“知子莫如母”,通灵珠宝是沈东军亲手带大,企业的长处和短板他了然于胸。若要和其它品牌竞争,必须要有独特的竞争力,也就是说品牌遇到了“成长上限”,如果不突破这个上限,公司业绩不仅不会有大发展,而且会慢慢衰落。

中国珠宝市场主要分为三大阵营。处在金字塔顶端的国际高端奢侈品珠宝品牌,如卡地亚、宝格丽、蒂凡尼;处在金字塔中端的,如香港几大黄金珠宝品牌和少数不甘平庸的内地几个轻奢珠宝品牌;处在金字塔底座的,如国内一些以黄金销售为主的黄金珠宝品牌。

当时的通灵珠宝,处于中间地带的所谓“轻奢定位”。

这个所谓“轻奢”地带,在沈东军看来有两大“痛点”。

第一成为品牌竞争的红海,香港各大品牌,国内几家品牌都盘居在这个位置,品牌定位、珠宝首饰款式、市场营销理念都非常趋同,顾客购买一款首饰,除了LOGO不同,其它没有什么不同。

第二个“痛点”,说起来是“轻奢”,实际品牌内涵、文化底蕴、设计能力、营销思路和珠宝市场顶端的国际高端奢侈品差距太大。不是平缓过度、而是一个断崖式的落差。

如果把珠宝市场比作汽车市场,国际高级珠宝是百万级单价商品,到了“轻奢”珠宝,一下就降到了二三十万单价了。

奢侈品竞争的本质是“血统”战

商家在塑造品牌个性时,会根据各个商品的品类差别或定位差别,赋予品牌不同的价值主张,比如低端品牌更多赋予品牌功能利益,中端品牌很多是赋予品牌情感利益,高端品牌更多赋予品牌象征性利益。

所谓象征性利益,说白了就是品牌血统论。当年香港珠宝品牌能在内地攻城略地,在每个百货商场拿到最好铺位,不过是利用当年香港经济高于内地,商业比内地发达。随着香港经济的衰落,香港珠宝品牌逐渐褪去当年的光环也是再正常不过的事了。

国际公认的高端奢侈品品牌,没有见过哪个是从第三世界国家诞生的,它们绝大部分都出生在欧洲,少数诞生在美国;且绝大部分拥有百年历史,并且和欧洲王室有深厚渊源。

卡地亚就不断宣传是“皇帝的珠宝,珠宝的皇帝。”

有人要问,欧洲的奢侈品品牌会不会随着欧洲国家国际地位的下降而下降?沈东军认为在可预见的未来是不会的。第一欧洲奢侈品品牌是高度附着在欧洲文化上的,它的基因里融入了欧洲的哲学、艺术、历史、文化,这些奢侈品品牌已经成为西方的文化符号之一。就如中国的茅台酒、云南白药。

成长上限,赢者的诅咒

彼得·圣吉在他的《第五项修炼》里详细介绍了成长上限理论。

系统动力学里的成长上限是:增强回路导致成长,但成长总是会遇到各种限制与瓶颈,然而大多数的成长之所以停止,却不是达到了真正的上限。这是因为,增强回路固然产生快速成长,却常在不知不觉中,触动一个抑制成长的调节回路,从而使成长减缓、停顿,甚至下滑。

说白了,当遇到成长上限效应时,第一,不要尝试去推动成长。第二,要除掉限制成长的因素。

成长上限可以粗暴的理解为“木桶理论”。要达成任何一个目标,都需要若干个条件,任何一个必备的条件,当它达不到系统增长的需求时,这个必备条件就成了整个系统的成长上限。犹如木桶要装水需要很多木板,其中最短板就构成了木桶装水的上限。

“我相信每个企业家都有自己的梦想,只是有大有小。我的梦想是带领企业成为‘中国市场镶嵌珠宝品类销售第一的品牌’。”沈东军说道。

对于实现这样一个胆大包天的目标,沈东军必须考虑品牌的成长上限是什么?

他认为通灵要成为中国珠宝行业霸主,成长上限是缺乏奢侈品品牌的“贵族血统”。品牌血统不能改变,品牌历史不能改变,而血统和历史恰恰又是珠宝奢侈品牌的硬核。

虽然说品牌出生和历史不能改,但是不代表品牌不能“嫁接”。2016年经过比利时王室内部人士介绍,沈东军联系上1855年诞生于比利时首都布鲁塞尔的LEYSEN品牌第六代传人马克塞姆先生,经过交谈他有意转让股权。

LEYSEN品牌在比利时拥有为王室服务上百年的历史,比利时四代王后加冕时所佩戴的王冠,均选择由LEYSEN设计制作的比利时国宝“九省王冠”。比利时王室成员出席重要活动,经常佩戴LEYSEN设计制作的珠宝首饰和王冠。

LEYSEN至今仍拥有比利时王室颁发的,“比利时王室珠宝指定供应商”执照。LEYSEN在比利时是公认的“国宝级”珠宝品牌。

2017年4月,通灵珠宝对LEYSEN进行战略性投资,收购其87%的股份。随后通灵珠宝公司更名为“莱绅通灵珠宝公司”,品牌中文名更名为“莱绅通灵”,品牌英文名直接用LEYSEN。

比利时王室珠宝品牌莱绅和通灵的品牌嫁接,彻底解决了通灵奢侈品血统短板,给公司未来冲击中国珠宝业霸主地位拆除了成长上限。

莱绅珠宝在中国是降维打击

经常有人问沈东军,莱绅在欧洲是王室品牌,和卡地亚、路易威登一样,属于根正苗红的奢侈品牌,到中国为什么把定位拉低了?

他说,旧时王谢堂前燕,飞入寻常百姓家。莱绅在中国品牌战略是降维打击。

什么是降维打击?举个例子,就是NBA球队去参加CBA联赛。

“我是这样思考的,虽然莱绅和那些全球顶级奢侈品一样,拥有悠久的历史,王室血统,独特的设计风格和独家工艺。但是顶级奢侈品市场也已经是红海市场了,莱绅和他们竞争并没有获胜把握,再说顶端市场容量有限。如果把品牌定位适当下移,瞄准国内中高端到国际奢侈品之间这巨大的蓝海地带,市场会非??砝?。” 沈东军说。

王室品牌给“通灵”的赋能,让公司突破成长上限,即将开启第二增长曲线。虽然在换道的过程中充满艰辛,甚至惊涛骇浪,但是成长上限的打开,为企业发展、员工发展带来新的想象空间。

因为拥有王室品牌,莱绅通灵的愿景、使命、价值观全部升级。新的愿景是:成就员工,造就世界级优秀珠宝企业。更新后的企业使命是:赋能王室品位。

经常有人质疑沈东军,莱绅通灵为什么要定位为“王室珠宝”?中国不像欧洲,没有王室文化。男性质疑的人偏多。

每当这个时候沈东军都会要求他做个试验,让他立即打个电话给他太太或对象,请他问对方:今年情人节想买一个珠宝首饰送她,有三个选择:第一,国内珠宝品牌。第二,香港珠宝品牌。第三,欧洲百年王室珠宝品牌。问她选哪个?

当他们得到答案后,就不再质疑沈东军了。

莱绅通灵有一家店,过去每年销售克拉钻戒(每个十万元以上)只有三四个,而2019年销售了四十多个。沈东军问店经理你们销售克拉钻戒有什么诀窍?

店经理说,不需要太多诀窍,因为如果和“轻奢珠宝”品牌比,顾客感觉莱绅通灵“百年王室珠宝”品牌高度是“碾压”他们;和那些国际高端奢侈品比,顾客感觉莱绅价格要“碾压”他们。

“王室品位”不仅赋能顾客,还赋能员工、供应商、经销商、渠道,最终会赋能投资人。

“因为拥有王室独特的差异化品牌价值和品牌形象,有更多的人才申请加入公司,有更多的商业渠道拿出最好的地方请我们进驻,有更多的优质供应商申请和公司合作。” 沈东军说道。

成长上限,很多是假上限

从通灵珠宝到莱绅通灵,突破品牌成长上限、找到第二上升曲线这个案例,相信会给大家带来一些启发。

我们的工作、生活、学习成长之路,处处都隐藏着成长上限,如果不能发现成长上限在哪儿,我们就会落入“赢者的诅咒”陷阱。

职场的“成长上限”可能是专业、认知能力,也可能是心态、性格、脾气等等。任何一个成长上限的启动,如果不首先去“拆除”这个成长上限的墙,我们再多的努力,都可能是徒劳的。

莱绅通灵品牌升级后,近期又推动了愿景升级,把“成就员工”列入公司重要企业文化。

零售业人、货、场、品牌这些要素,构成最重要的竞争力。其中货、场、品牌这些公司都可以做的比较好,如果“人”这个变量最大的因素不能随之提高,“人”很可能成为公司最大的成长上限。

公司的“成就员工”文化,是提前在“人”上发力,不仅不让“人”成为限制公司成长的上限,还要让“人”成为促进公司成长的决定性要素。

当我们无论是在生活、学习、工作中发展停滞时都要静下心来思考一下,是不是遇到成长上限了?如果确实遇到成长上限,那首要任务是破除成长上限,否则其它所有努力都徒劳。

成长上限实际上大部分是假上限,可以通过多种方法去解决。

很多人之所以有“增长焦虑”,是因为不善于发现成功道路上隐藏的成长上限。不过我们只要明白了成长上限的规律,并且找到对策,很多成长上限都是可以被打破的,一旦成长上限被打破,一定会迎来一波新增长。

增长难,难在不能发现和突破成长上限;只要突破了成长上限,前进的道路就变成了“增长快线”。

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